Talent kansen geven, maar dan wel met voorbedachten rade….

Talent kansen geven, maar dan wel met voorbedachten rade….

Het moest harder…

De firma QSight is een IT security bedrijf dat hard wil groeien in de markt met hun Security Monitoring diensten. Zij denken die groei te kunnen halen met behulp van een super intelligent security monitoring platform dat zij zelf ontwikkelen op basis van best-of-breed open-source tools.

Dat super intelligente security monitoring platform is dus een strategische ontwikkeling dat hen uniek moet maken t.o.v. hun concurrenten en daarmee aanjager wordt voor de groei van hun business. In de afgelopen jaren is voor enkele miljoenen geïnvesteerd in R&D.

In de achterliggende jaren was er een overvloed aan telkens wisselende richtingen, nog slimmere ideeën en technieken. Daardoor kwamen concrete opleveringen vanuit R&D in een veel trager tempo dan voorzien. De concurrentievoorsprong kwam in gevaar. Het moest daarom concreter en harder qua opleveringen van nieuwe monitoring platform-versies.

Spelen we de bal of de persoon…..

De vraag kwam op of de vertragingen onderdeel zijn van een ineffectieve werkwijze of dat het allemaal aan de manager van de R&D afdeling lag.

Er was reden genoeg om de werkwijze van de organisatie de schuld te geven. Wisselende strategieën komen tenslotte van de directie. En techniek keuzes moeten nu eenmaal state-of-the-art zijn wil je daarmee excelleren.

En de manager van de R&D afdeling? Dat was een slimme, creatieve en enthousiasmerende persoonlijkheid die uitstekend in staat was om potentiële klanten positief voor QSight security monitoring te laten besluiten. Zijn presentaties gingen wel meer over de toekomstrichting dan over de concreet aanwezige techniek.

Toch was er onrust bij de medewerkers van de R&D afdeling en de timing van opleveringen werd keer op keer bijgesteld. Richting en toekomstpraat was er genoeg. Nu was het tijd voor meer concreetheid, kortere termijn deliverables en stabiliteit in planvorming.

De hamvraag: gaan we op zoek naar schuldigen (proces of persoon) of gaan we denken in termen van benodigde verandering? QSight koos constructief voor dat laatste.

Wat helpt de verandering het best: harde of zachte factoren?

De keuze is niet eenvoudig: is een ommezwaai te bereiken door andere werkwijzen te introduceren, of moet dit via een mentaliteitsverandering of cultuur-switch bereikt worden?

Omdat er al meer dan genoeg ideeën en visies waren, is er gekozen om de uitvoering ervan te versterken. Die versterking moet komen van de R&D afdeling zelf: zij moeten de kans krijgen om hun operationele drive waar te maken. En daarbij geholpen worden.

De uitdaging zit dus in het benutten van reeds aanwezige afdelingspotentieel. Daar is geen nieuwe methode of planningstool voor nodig. Maar wel: mensen uitdagen, trekkracht kweken in de groep, de sense of urgency vergroten, succes bouwen en vieren. Zachte factoren helpen de verandering dus beter.

Een nieuwe manager uit die afdeling zelf, kent de mensen en zou daarmee sneller draagvlak kunnen kweken voor zo’n verandering. Er is een potentiële kandidaat, maar ja, kan hij het ook…. Er is geen tijd te verliezen.

De risico’s van kiezen voor talent: bestuurbaar of niet?

De kandidaat voor de manager rol heeft een aantal plussen:

  • Hij kent de mensen.
  • Hij kent de te ontwikkelen techniek.

Maar er zijn ook vraagtekens:

  • Gaat hij niet teveel tijd verliezen in zijn opstartperiode?
  • Gaat hij niet allerlei vermijdbare beginnersfouten maken en daarmee het hele verandertraject in gevaar brengen?
  • Gaat hij niet toch zijn voorganger kopiëren “want zo hoort het toch?”

Er wordt aan 2 maatregelen gedacht om zijn talent te ontwikkelen en bestuurbaar in te zetten:

  1. We willen een versnelling bewerkstellingen in de ontwikkeling van de management vaardigheden van de kandidaat. Je wilt dat hij “versneld verouderd” wat betreft ervaring, gedrag en zienswijze. Wij hebben gekozen voor “management development traject” van Q-impact. Zij hebben dat vaker gedaan, en met aantoonbaar succes.
  2. Gedurende het verandertraject moet de kandidaat scherp gehouden worden op voortgang en effectiviteit, liefst t.o.v. externe industrie- of concurrentiemaatstaven. En een omgeving hebben waarin hij open over zijn keuzes of twijfels kan praten. Een senior management coach zou helpen, niet alleen met mens-focus maar juist met duidelijke business-focus.

QSight had op basis van deze 2 maatregelen voldoende vertrouwen om de interne kandidaat te benoemen tot manager van R&D.

Wat denkt het talent zelf over de bestuurbaarheid?

De nieuwe manager van de R&D afdeling was uiteraard zeer vereerd met zijn benoeming. Ook zeer gevleid over de investering in het management development traject en de aangeboden coach.

Maar was dat zo kort na zijn benoeming nou eigenlijk wel nodig? Moest hij niet eerst “gewoon” aan de slag en dat soort trajecten uitstellen tot na een paar jaar? Hem is toen duidelijk uitgelegd: de aangeboden management development en coaching is geen fancy HR-aanbod, maar zijn keiharde maatregelen om zijn succes te waarborgen. De firma heeft dat nodig, en hij ook.

Inmiddels zijn we 3 kwartalen verder, het management development traject is af, de coaching loopt, resultaten zijn zichtbaar. De mening van de kandidaat is 180 graden omgeslagen: investeren aan het begin van je carrièrestap is tien keer beter, want je doorziet de relevantie voor je te behalen doelstelling meteen!

Het resultaat: aanbevelen of niet?

Wordt er inmiddels concreter gewerkt aan het bouwen van concurrentievoorsprong? “Ja !” zegt Algemeen Directeur Martijn Hakstege van QSight volmondig. “Op het klantencongres in ‘t Spant in Bussum over security kon de nieuwe R&D Manager duidelijk presenteren waaruit onze concurrentie voorsprong bestaat en waar concreet aan gewerkt wordt. Zijn break-out sessie was het best bezocht, en ook de white papers en R&D demo’s werden hoog gewaardeerd. Spontaan gaven klanten zich op om in onze Customer Board klankbordgroep mee te denken over toekomstige security monitoring functionaliteit. Dat schept natuurlijk ook verwachtingen, maar ik ben ervan overtuigd dat we die in hoog tempo waar kunnen maken.”

Zouden we weer een jong talent een kans geven op een vlak waar hij/zij zich nog niet bewezen heeft? “Het gaat erom om de kansen op succes bestuurbaar te krijgen. Veel bedrijven doen op dat vlak te weinig of te laat. Talent/Management development mag niet aan het toeval worden overgelaten.”