Waarom ontstaat er zo vaak een kloof tussen wat organisaties willen bereiken, wat ze strategisch hebben afgesproken en wat mensen dagelijks daadwerkelijk doen?
Veel organisaties beschikken over een heldere ambitie, een zorgvuldig ontwikkelde strategie en een schat aan kennis en ervaring. Toch blijft het gewenste resultaat uit. Niet omdat mensen niet weten wat er moet gebeuren, maar omdat weten nog geen doen is.
Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton noemen dit de Knowing–Doing Gap: de kloof tussen wat een organisatie weet dat zij zou moeten doen en wat zij daadwerkelijk doet. Hun centrale boodschap is dat duurzame performance niet ontstaat uit meer analyses, plannen, presentaties of strategische documenten, maar uit het vermogen om kennis en strategische keuzes daadwerkelijk te vertalen naar gedrag en actie.
Daarmee raakt de Knowing–Doing Gap aan een fundamenteel managementvraagstuk:
Hoe brengen we de beweging van ambitie naar strategie, van strategie naar gedrag en van gedrag naar resultaat daadwerkelijk tot stand?
Een strategie heeft pas waarde wanneer zij richting geeft aan het handelen van mensen. Ambities worden pas werkelijkheid wanneer zij worden vertaald naar duidelijke keuzes, gewenst gedrag en concrete acties. De echte strategische uitdaging ligt daarom niet alleen in het formuleren van een goede strategie, maar vooral in het organiseren van het gedrag dat nodig is om die strategie te realiseren.
Pfeffer en Sutton laten zien dat organisaties gemakkelijk in de ‘smart talk trap’ terechtkomen: we praten uitgebreid over wat er moet gebeuren, maken plannen, analyseren problemen, organiseren vergaderingen en presenteren nieuwe strategieën — maar verwarren deze activiteiten met daadwerkelijke verandering.
Effectieve organisaties maken juist de stap van denken naar doen.
Zij creëren duidelijkheid over de ambitie en maken scherpe strategische keuzes. Vervolgens vertalen zij deze keuzes naar concreet gedrag: wat moeten leiders, teams en medewerkers anders gaan doen? Welke routines moeten veranderen? Welke beslissingen moeten anders worden genomen? En welk gedrag moet juist worden gestopt?
Daarbij is leiderschap cruciaal. Leiders moeten niet alleen de strategie communiceren, maar vooral het gedrag voordoen, stimuleren en consequent bekrachtigen. Zij creëren een omgeving waarin mensen kunnen handelen, waarin angst niet de boventoon voert, waarin destructieve interne concurrentie wordt verminderd en waarin wordt gestuurd op wat werkelijk bijdraagt aan de gewenste resultaten.
Ook meten organisaties die deze kloof weten te verkleinen niet alleen of activiteiten zijn uitgevoerd. Zij kijken naar de vraag of het juiste gedrag daadwerkelijk tot de gewenste resultaten leidt.
De voorbeelden van tientallen organisaties in The Knowing–Doing Gap laten zien waarom sommige organisaties erin slagen hun kennis en strategie om te zetten in actie, terwijl andere organisaties ondanks goede intenties blijven steken in plannen en analyse.
De essentie is eenvoudig maar fundamenteel:
Ambitie geeft richting.
Strategie maakt keuzes.
Gedrag brengt de strategie tot leven.
Resultaat laat zien of het werkt.
De grootste uitdaging voor organisaties is daarom niet het formuleren van een ambitie of het ontwikkelen van een strategie. De echte uitdaging is het dichten van de kloof tussen wat we zeggen dat belangrijk is en wat we daadwerkelijk doen.
Oftewel:
Terug naar het overzichtDe strategie is pas werkelijkheid wanneer je haar terugziet in het dagelijks gedrag van de organisatie.